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Quel niveau de détail d’un organigramme des tâches

mercredi 30 janvier 2008, par Philippe Bataille


La démarche de création d’un organigramme des tâches est un processus bouclé (autres disent itératif) , c’est à dire que l’on commence par le haut ou plutôt par le programme global si on est le maître d’ouvrage, si l’on est coopérant ou sous traitant on commence par le niveau immédiatement supérieur à son niveau de responsabilité pour être sur de ne pas oublier une interface avec son client.

On découpe le programme en objets si possible physique mais aussi ceux :
- faisant l’objet d’un contrat spécifique,

- d’un lot de contrat,

- d’un lot de liquidation,

- d’un lot de paiement.

Une fois le programme découpé en objets, on rajoute les tâches de coordination.

Une fois terminé on reprend chacune des tâches identifiées (ou lot de travaux) et l’on décompose

La difficulté est souvent de s’arrêter dans la décomposition. en effet plus on décompose, plus on se rapproche de la réalité. mais plus on décompose, plus on se donne de taches à gérer, plus on décompose plus on rigidifie l’organisation du programme et plus on a de difficultés à s’adapter aux aléas immanquables s’il s’agit d’un vrai programme.

S’il s’agit d’un projet dont la visibilité globale peut être assurée par une seule personne une partie de ces inconvénients tombe, il est toujours possible de se déjuger, c’est plus difficile lorsque l’on doit déjuger les autres ou son propre patron.

La méthode pour savoir s’arrêter est la méthode BSP ou se baser sur la notion de risque et une méthode basée sur la quantification de ce risque.

Faire l’inventaire de tous les risques (travail en groupe sans censure ni auto censure)

- s’agit il d’un risque technique de non aboutissement du projet,

- s’agit il d’un risque de dépassement des délais,

- s’agit-il d’un risque de dépassement de coût,

- s’agit til d’un risque organisationnel défaillance de l’un des partenaires pendant la durée du programme,

- s’agit il d’un risque politique dans l’un des états où se trouve l’un de nos partenaires ou fournisseurs ?

- etc etc etc

Chiffrons le risque c’est à dire :

- chiffrons la probabilité d’apparition de ce risque,

- chiffrons la gravité de ce risque cette gravité doit être exprimé dans une unité que comprennent les décideurs c’est à dire en euros, même s’il s’agit d’un risque humain tel qu’un décès on le chiffrera en euro en y incluant le coût pour le projet de l’incarcération du directeur et des frais de justice

ces chiffrages de la probabilité et de la gravité doivent se faire en puissance de 10 il est très souvent inutile de chercher à préciser plus.

l’inventaire est terminé, on fait le produit probabilité gravité ( que certains appellent la criticité) qui représente l’espérance mathématique des pertes du projet.

- on classe les évènement redoutés (les risques) par leur criticité.

si la criticité est plus élevée que ce que l’on désire on décompose la tâche (le lot de travaux) sinon on laisse tel quel.

N’oublions pas que chaque décomposition augmente le risque de mauvaise maîtrise par manque de temps.

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